Корпоративную культуру называют мощным стратегическим инструментом для достижения целей компании. Общение коллег внутри коллектива, ценности каждого сотрудника и организации, ее образ за пределами офиса — это все достигается с помощью грамотного построения корпоративной культуры. Но есть у нее и обратная сторона. Непродуманная, неактуальная и неэффективная концепция способна превратиться в настоящего монстра, пожирающего таланты сотрудников.
Помните, Дементоров? Мистических существ из серии книг о Гарри Поттере, которые питаются хорошими воспоминаниями и пожирают души своих жертв? С чем-то подобным встречаются вчерашние выпускники, попав в жесткий корпоративный мир. Они-то надеялись, что перед ними откроются широкие возможности. Что их будут стимулировать профессионально развиваться. Что компаниям нужен их свежий, не запачканный штампами мозг. Но на деле они обнаруживают, что их мысли никому не нужны, что инициатива бывает наказуема, а большинство задач — глупые и бессмысленные. Спустя время они поймут, что карьерный рост ждет только тех, кто стал частью корпоративного монстра и живет по его законам имитируя бурную деятельность.
Андре Спайсер, профессор Лондонского университета более 10 лет изучал различные организации, в которые нанимали людей с высоким уровнем интеллекта. Ученый вывел одну закономерность: все эти компании сначала охотились на умных кандидатов, а после найма всячески демонстрировали им, что их интеллект в работе не понадобится. Задавать неудобные вопросы, которые обнажают проблемы компании, или много думать, выполняя задачу, — это опасные дела. А инициативность поощряется только в узких и нерискованных направлениях.
Одобрение же руководства получают те, кто не задает лишних вопросов. А раз сотрудник не доставляет коллективу неудобств, то и отношение к нему со стороны коллег более лояльное. Такие сотрудники похожи на пластилин, который может в руках босса приобрести нужную форму.
“Ну и что здесь плохого?” — скажут некоторые. Как всегда, дьявол кроется в деталях. Такой подход может привести к корпоративному отуплению персонала. То есть люди привыкнут действовать по одной схеме не включая критическое мышление. Или создавать видимое благополучие, в то время как слонов и черепаху, на которой держится компания, потихоньку съедают корпоративные крысы.
Рождение монстра: 4 источника “корпоративной тупости”
1. Навязывание веры в лидера
Топ-менеджеры не хотят быть просто руководителями. Они хотят быть лидерами. Им
необходимо не только управлять бизнесом, а “вести” за собой подчиненных. Мало
того, что все это звучит высокопарно, так и современные руководители редко
соответствуют понятию “лидера”.
Как они проводят свой день? Они сидят на собраниях, заполняют различные
документы и передают информацию. По сути, они не герои, а бюрократы. Их
лидерские качества не врожденные, а получены на тренингах или из
соответствующей литературы. Если такой человек начнет рассказывать о “вере” и
“мотивации”, к примеру, работникам шахты, он вряд ли повлияет на коллектив.
Андре Спайсер пришел к заключению, что компании только попусту тратят деньги,
стимулируя развитие лидерских качеств руководителей на тренингах. А
приверженцы мотивационной литературы впоследствии пудрят мозги своим
подчиненным и отвлекают их от выполнения работы.
2. Культ бренда
Когда компания переживает серьезные изменения, первое за что берутся
реформаторы — брендинг. Часто смене логотипа и презентации компании уделяется
очень много внимания. Тому какие чувства товар вызывает у клиента отводится
решающая роль в успехе компании. На это тратится большой бюджет, строятся
стратегии, а на деле люди могут предпочесть один товар другому, ориентируясь
лишь на цену.
Ребрендинг компании может отвлечь от реальных проблем с производством или
работой сервиса. К примеру, несколько лет назад Швеция решила изменить образ
вооруженных сил. Было задействовано большое количество людей, потрачены
огромные суммы из бюджета и отменены важные военные учения. Но внешние
изменения не дали ожидаемого эффекта и один из высших чиновников армии признал
ребрендинг ошибкой.
3. Копирование известных компаний
Не так давно все были в восторге от корпоративной культуры компании Google и
пытались ее копировать. Управленцы также подвластны веяниям моды и внедряют
инициативы известных организаций в своих компаниях.
Во-первых, скорее всего организации работают в разных сферах и заимствованная
идея не даст никакого результата. Во-вторых, если говорить об отечественных
компаниях, то нужно брать в расчет разный менталитет, законодательство и
традиции вести бизнес.
4. Вечный позитив
Культ корпоративной культуры можно сравнить с тюремным заключением.
Сотрудников заставляют смотреть на мир под узким углом и навязывают
определенную идею. Очень популярной в последнее время стала установка компаний
на позитив. То есть, сотрудник должен преподносить руководству только
положительные результаты работы. Так сотрудники учатся не замечать сложности,
а руководителям преподносить только хорошие новости.
Поучительная история произошла с компанией Nokia. С 2007 по 2013 года там тоже
свято верили в позитив. Если сотрудник докладывал руководству о проблеме, он
тут же становился ответственным за ее решение. Понятное дело, что смельчаков
было немного и о сложностях предпочитали просто молчать. Разрабатывая смартфон
для конкуренции с iPhone, сотрудники видели потребность компании в
дополнительных ресурсах, но не предприняли никаких действий, чтя политику
позитивного мышления. Только спустя год после выпуска продукта, руководство
компании осознало, насколько проигрывает конкуренту. Тем самым компания
уступила дорогу нынешнему главному противнику iPhone на рынке, компании
Samsung.
Как вычислить жертв корпоративного монстра?
Знакомый уже нам профессор Андре Спайсер определил основные модели поведения специалистов, которые приспособились к корпоративной жизни. Они продвигаются по карьерной лестнице, находятся на хорошем счету у руководства. Но на самом деле эти сотрудники не делают компанию лучше, а часто и вовсе ничего не делают. Нужно признать — это тонкое искусство. И вот какие советы жертвы корпоративного монстра могли бы дать своим коллегам:
- Плыть по течению, даже если знаешь, что оно ведет не туда
Они меняют стратегии вслед за конкурентами, заимствуют практику чужих компаний, не обращая внимания, что для их компаний этот путь ведет в никуда. Отстаивают заимствованные идеи и доказывают, что именно так, а не иначе сегодня делается бизнес. Когда становится понятно, что такая линия поведения для компании провальная, спихивают все на стечение обстоятельств.
- В любой ситуации сохранять лицо
Они мастера презентаций и знают, что любая идея может быть одобрена, если подать ее под нужным соусом. Поэтому они мало времени тратят на проработку инициативы и много на подготовку презентации.
- Беспрекословное подчинение
Такие сотрудники не задают лишних вопросов и выполнят любые, даже самые абсурдные поручения босса. Но самые изобретательные из них делают то, что хочет босс их босса. В случае неудачи они всегда могут сказать, что всего лишь выполняли поручение.
- Не выходить за рамки теории
Эти спецы строят стратегии или бизнес-модели, генерируют новые идеи. В общем занимаются всем кроме конкретной работы. Им удается демонстрировать активность и оставаться среди ключевых сотрудников компании.
- Демонстрировать оппортунистическое поведение
Люди склонны к самообману. Особенно если отстаивать чужие интересы не за просто так, а с пользой для себя. Например, зная что такое поведение поощряется в компании премией. Именно так ведут себя жертвы корпоративного монстра. Часто, они специально демонстрируют, что совершают глупые действия только ради денег. А если быть убедительным не получается, можно раскритиковать систему поощрения и тем самым оправдать свои поступки.
- Не обращать внимания на ошибки
Такие сотрудники редко останавливаются, даже если знают, что их непродуманные действия привели к проблемам. Они будут идти вперед, демонстрировать краткосрочные успехи. А разбираться с беспорядком, который остается за их плечами, поручат кому-то другому.
Спустя несколько десятилетий заблуждение, что огромные успешные компании остаются такими благодаря передовым знаниям, развеялось. Огромный механизм внутри каждой организации движется с помощью вот таких вот жертв корпораций. Более того, компании поощряют такой порядок вещей. Мистика в том, что он позволяет им достигать результата. Например, фокусироваться на главной цели и избегать конфликтов. Но это хорошо для краткосрочной перспективы. А что касается длительной перспективы — корпоративный монстр способен дестабилизировать работу всей организации.
Что же делать HR-у, когда корпоративный монстр атакует?
Не смотреть же молча на то, как компания сворачивает на неверный путь. Главная
задача специалиста по человеческим ресурсам вовремя выявлять жертв
корпоративной культуры и предпринимать шаги по обезвреживанию их деятельности
(точнее, бездеятельности). Например, хорошее решение — разработать KPI для
такого сотрудника и привязать его к уровню зарплаты. Или создать карту
эффективности каждого работника компании, проанализировав вклад отдельного
человека в тот или иной проект. Вариантов — множество! Главная задача HR-а —
создать “фильтр”, через который приспособленцы к корпоративной культуре не
смогли бы пройти.
Отдельное внимание стоит уделить и источникам “корпоративной тупости”.
Нежелательно бездумно внедрять модные инициативы, даже если для другой
компании они стали спасительными. Корпоративная культура должна
разрабатываться на базе потребностей конкретной компании и быть
ориентированной на специфику ее деятельности.
Надеемся эта статья поможет вам понять, добралось ли негативное влияние
корпоративной культуры до вашей компании и вовремя предпринять меры по его
устранению.
По материалам сайта: Aeon.co
